Lotta alla burocrazia

La burocrazia, intesa nell’accezione negativa di applicazione farraginosa di regole e procedure, costituisce il vero freno al cambiamento e impedisce, a qualsiasi istituzione pubblica, di operare in modo efficace al servizio del Paese e del cittadino.

L’eccesso di burocrazia finisce spesso per rallentare i processi decisionali/gestionali, comportandone una dilatazione temporale, un aumento dei costi associati, la deresponsabilizzazione dei vertici, con il rischio di inficiare l’efficacia e la tempestività delle scelte operate.

Nel 2013/2016 la Marina Militare ha avviato un importante processo di riorganizzazione mirato allo snellimento dei processi decisionali ed esecutivi, attraverso la progressiva transizione da una organizzazione

con responsabilità per funzioni a una a matrice in cui ad alcune “funzioni” a competenza generale (es. Prorammazione delle risorse Ecomiche, Piani e Operazioni, Ordinamento generale, Logistica generale etc.) si affiancavano “Organismi/Comandi” con responsabilità per prodotto. Questi ultimi potrebbero essere definiti come veri e propri Zar di specialità, organi dello Stato Maggiore (alle dipendenze del Sottocapo di Stato Maggiore della Marina per temi quali la logistica di Componente, la programmazione dell’impiego del personale di specialità, dell’ordinamento, delle infrastrutture di supporto operativo) e al tempo stesso Comandanti di Specialità o, come si dice in Marina, Comandanti di Componente alle dipendenze del Comandante della Squadra Navale.

Ai predetti Comandanti (mediamente Contrammiragli o Ammiragli di Divisione) era stata assegnata sia la missione, sia l’autorità d’impiego dei fondi assegnati dal CSMM, sia la gestione delle risorse umane e infrastrutturali per assolverla, identificandoli quindi univocamente quale responsabile del processo.

In sintesi veniva estesa ove opportuno all’intera Marina l’organizzazione che aveva dato ottimi risultati per la Componente Aerea della Marina, guidato da un unico vertice, al tempo stesso Capo Reparto Aeromobili dello Stato Maggiore (con delega all’impiego operativo dei fondi) e Comandante delle Forze Aeree (Comforaer). Le stesse prerogative erano state date alla Componente Subacquea, alle Forze Speciali (Ufficio Forze Speciali /Comandante Comsubin), Reparto Anfibio/Comando Componente Anfibia.

Per la Componente Navale, il Comandante in Capo assumeva anche la responsabilità del supporto diretto tecnico-logistico alle Navi per il tramite delle neocostituite Stazioni Navali e delle relative Sezioni Efficienza Naviglio, con la necessaria autonomia amministrativa. Il Comando Logistico poteva così concentrarsi sulla logistica generale della Forza Armata e sulle grandi manutenzioni per il tramite degli Arsenali dipendenti.

Compatibilmente con le limitate risorse disponibili sui capitoli di esercizio vennero avviati programma di recupero del patrimonio infrastrutturale sia a supporto delle operazioni che del personale, grazie alla creazione di nuclei manutenzione edile alle dirette dipendenze dei comandanti delle Basi, dell’Accademia, delle Scuole etc.. Fu recuperata la base di Messina, avviato il recupero delle base navale di Napoli con i suoi preziosi depositi munizioni, rilanciata la funzione della Base di Venezia sia come centro culturale della Marina sia come ormeggio di alcune navi minori, di Ancona e di Cagliari. Investimenti furono dedicati alle strutture di Brindisi ripristinando l’uso del Castello di Brindisi, rimuovendo i vecchi aliscafi in disarmo semi affondati da anni nello specchio d’acua antistante le banchine. Furono recuperati e assegnati 350 alloggi al personale inclusi graduati. A La Spezia prese impulso grazie a iniziative del Comando uno spazio moderno per la ricreazione e la convivialità del personale graduato, dotato di pizzeria, palestra, una piccola SPA.

Tutto questo fu possibile delegando ai comandi operativi e logistici della periferia il binomio “responsabilità/strumento amministrativo” necessario per fornire un “prodotto” completo. Al tempo la nuova organizzazione facilitava l’individuazione dei responsabili del prodotto che le varie articolazioni operative e logistiche della Forza Armata erano chiamate a fornire.

I risultati positivi emersero immediatamente in termini di efficientamento e snellimento dei processi decisionali/esecutivi, oltre alla percezione da parte del personale di un avvicinamento del vertice alla prima linea della Forza Armata.

Sarebbe quanto mai opportuno assumere iniziative analoghe per snellire lo Stato Maggiore della Difesa e in generale le strutture di comando interforze che al momento assorbono da sole più di 10.000 uomini e donne. Quasi una quinta Forza Armata, in crescita continua, indifferente alla riduzione degli organici delle Forze Armate, un vero “idrocefalo” retto sempre più a fatica dalle esili membra costituite da Forze Armate sempre più indebolite da anni di tagli di risorse e di personale.

E’ ormai tempo di conferire ai Capi di Stato Maggiore di F.A. maggiore autonomia, secondo il principio di “sussidiarietà” ossia di devoluzione di competenze all’organo più vicino alle tematiche/problematiche da trattare, consentendo di snellire i processi esecutivi dei programmi, contenendo i costi e migliorando la rispondenza dei mezzi acquisiti alle effettive esigenze operative.

Il ricorso a una maggiore delega avrebbe effetti benefici per i processi di acquisizione di nuovi equipaggiamenti e sistemi d’arma, per i quali si rende necessaria una revisione degli attuali processi programmatici, al fine di conferire la responsabilità e la capacità di pianificazione e di esecuzione ai Capi di Stato Maggiore di singola FA. Ciò comporterebbe ovviamente il controllo operativo dei fondi del settore investimento relativi alla propria Forza Armata, una volta ottenuta l’approvazione del Ministro della Difesa. Tale adeguamento normativo sarebbe maggiormente coerente con il compito di “force provider” affidato per legge ai Capi di Forza Armata.

Oggi le procedure di approvazione delle Esigenze/Requisiti Operativi e la trattazione dei pertinenti aspetti programmatico-finanziari soffrono, ·a livello interforze, · di sfiancanti lungaggini burocratiche e di un’eccessiva lentezza di trattazione, con il risultato di dilazionare molti, troppi programmi di ammodernamento e rinnovamento, anche di quelli più urgenti richiesti dai teatri operativi.

Ammiraglio (a) Giuseppe De Giorgi